盘点，一词来源于库存管理，原意是定期或不定期地对企业内部商品存货进行全部或部分清点，目的是为了使生产或销售业务不受影响。我们HR把盘点这个词引入了人才管理领域，从而创新了“人才盘点”这个新名词，两三年前人才盘点开始在HR圈中流行。

　　人才盘点的一般流程是：首先定义人才标准或建立素质模型，再用一些测评工具和评估方法对人才进行预评估，然后和业务部门领导们开人才评估会(校准会)，最后输出人才盘点结果，即一个以能力(潜能)和绩效为两个维度的九宫格，把人装进去，打上个标签。可能有些公司操作上有些差异，但人才盘点的流程和结果大差不差，基本上就是这样的。

　　但我们许多HR自己也发现：投入了许多工作量，人才盘点完了，但最终的盘点结果似乎没有什么用，或者根本用不起来。这究竟是怎么回事呢?

　　我觉得，主要原因是以下的三个问题还没搞明白。

　　首先，为什么要做人才盘点?人才盘点不是为了把人划分个三六九等、打个标签就完事了，不能为了盘点而盘点。人才盘点的目的，应该是为了匹配战略，服务业务，支撑作战。人才盘点的目的就是为了打仗，为了达成公司战略规划和业务计划，是为了完成业务目标而进行的“人才库存管理”。因此，人才盘点的依据，应该是公司人才规划和年度人力预算，没有人才规划和人力预算作为依据的人才盘点，是没有依据的，也是没有目标的。

　　其次，谁是人才盘点的责任人?既然人才盘点的目的是为了匹配战略，服务业务，支撑作战，那么人才盘点的责任部门或主导部门，就应该是各业务部门的管理者和管理团队，而不是HR部门。HR或HRBP可以给业务部门领导一些工具和方法，但一定要明确人才盘点主要还是业务部门的事，业务部门领导就是人才盘点的第一责任人。如果业务部门领导不重视、不理解、不支持，人才盘点工作就不会发挥支撑业务的作用，人才盘点也就没有意义了。

　　最后，怎么做人才盘点?人才规划和人力预算做好以后，业务部门每个月要例行审视人才招聘到位情况、离职及补充情况、组织能力提升情况，这是人才管理的日常工作。干部年度任命计划(AAD)制定以后，每个季度都要例行审视干部继任计划(TSP)。因此，人才盘点应该是业务部门每个月或每个季度都要做的例行的日常的人才管理工作，而不是一年一次的专项工作。但是按照上述这种方式做盘点，没有两三个月做不完，也只能一年做一次，这样的人才盘点过程和结果根本无法满足业务多变的需求和管理工作的需要。

　　不忘初心，方得始终。只有根据战略规划和业务需要来做人才盘点，才是有意义的!当然，要做好人才盘点，许多人力资源基础工作首先要做好，例如要开展人才规划工作，进行薪酬包和人力预算的管理，要建立职位职级体系，完善干部管理机制。如果缺了这些基本的人力资源管理机制，就缺少了基本的管理基础和支撑，是不适合做人才盘点的。即使花了很多时间，按照流行的方法做了人才盘点，其实践意义也不大。

　　下面介绍一下华为公司人才盘点的内容和方法，供各位参考。

　　首先，各业务部门战略规划和业务计划制定后，都要进行干部、组织和人才的规划，进行薪酬包预算和人力预算，经过汇报和批准后的干部、组织和人才的规划，就是进行人才盘点的依据。

　　1、干部盘点。干部盘点是TSP(干部继任计划)计划管理的一部分。各级管理团队(AT)每个季度都要例行审视一次TSP计划，要围绕TSP开展后备干部的评议、选拔和培养，跟踪后备干部培养计划的进展，刷新最新的继任状态。

　　2、专家盘点。专家是每个业务领域的“明白人”。产品和技术规划后，就要制定每个业务领域的专家人才规划，确保业务方向的正确和疑难问题的快速解决。AT每个季度都要例行跟踪和审视专家人才获取计划的执行情况，内部培养的专家能否胜任，外部招聘专家或聘用外部顾问的到位情况，这也是一项例行工作。

　　3、人力盘点。人力盘点是各业务部门对其年度人力预算的执行和监控，AT会议每个月都要审视人力预算执行情况(招聘计划完成率、内部调配到岗情况、离职淘汰补充情况)，业务管理团队(ST)会议每个月都要过一遍各项目的人力投入和人力释放情况，要分析是否存在员工技能不足导致影响业务交付的情况。

　　4、任职资格认证和人岗匹配。公司每年例行组织两次任职资格认证和人岗匹配工作。任职资格专业委员会年初测算和确定各部门各级别的任职晋升指标，员工申请，参加任职答辩，任职资格专业委员会和部门AT会根据任职标准评议员工任职情况，最终做出审批。人力资源部年初测算和确定各部门各级别的职级晋升指标，各级部门AT根据员工任职和绩效结果进行评议和审核，确定员工是否能职级晋升。

　　5、绩效考评和奋斗者识别。这也是一项例行工作，华为现在是半年度考评和年度考评，半年度考评主要看绩效，要输出员工年度考评结果，年度考评时部门管理团队还会对员工的奋斗状态进行识别，根据绩效和价值观两个维度进行识别，以便于每年年初进行虚拟股票的分配，以提高虚拟股票分配的合理性。绩效考评和价值观评价结果也可以直接用于末位淘汰。末位淘汰工作也是要求各部门做在平时的，而不是非要等年度考核结果出来再进行淘汰。

　　6、人均效益盘点。人均效益指标是HR部门的关键KPI指标，因此这应该是HR部门的例行工作，每个月要例行跟踪和分析每个部门人事费用率的变化情况和人均效益的提升情况，为人力资源3~5年战略规划提供依据，以促进人才结构的持续优化和人均效益的持续提升。

　　总之，人才盘点是各业务部门人力资源管理日常工作的一部分，是各业务部门管理团队根据业务需要例行开展的人才管理工作，是要纳入到业务管理团队的固定会议议题进行管理的。人才盘点工作一定要做在平时，不能搞运动，要和业务需要相结合，和干部队伍建设工作相结合，和员工晋升激励工作相结合，这样的人才盘点才有价值，才有意义!(完)